基于發(fā)展戰(zhàn)略導向的石油裝備制造業(yè)成本核算及管理探析論文
摘要：自21世紀以來，我國石油裝備制造業(yè)逐漸開始受到民營及其他形式企業(yè)的沖擊，伴隨國際市場的進入，原有的壟斷環(huán)境破裂，國家對石油裝備制造業(yè)的重點保護政策也在逐年縮減，導致石油裝備制造企業(yè)受市場化影響程度逐漸增加，生產(chǎn)經(jīng)營壓力自然攀升。本文從石油裝備制造業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，結合國內(nèi)外學者針對戰(zhàn)略成本控制提出的相關舉措與筆者經(jīng)驗，分析石油制造企業(yè)如何能夠通過戰(zhàn)略導向的成本控制及核算，來滿足企業(yè)經(jīng)濟新常態(tài)下的發(fā)展需求，進一步增強市場競爭實力，以謀求更好的發(fā)展。
關鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略導向石油裝備制造業(yè)成本核算管理
一、石油裝備制造業(yè)經(jīng)營環(huán)境及其戰(zhàn)略導向成本核算淺述
石油裝備制造業(yè)在我國制造業(yè)中一直處于領軍地位，伴隨中石油集團“垂直鉆井系統(tǒng)”的成功研發(fā)，我國石油裝備制造業(yè)在世界范圍內(nèi)也站穩(wěn)了腳跟。但是就整體發(fā)展來看，我國石油裝備制造業(yè)仍然受制于發(fā)達國家，煉油化工設備以及較為精尖端的核心設備依然依賴于進口，雖然在世界石油裝備制造市場已經(jīng)占據(jù)一席之地，但是仍然需要以發(fā)展戰(zhàn)略目光來增強自身競爭實力。
我國石油裝備制造業(yè)與國際企業(yè)相比較而言，最大的優(yōu)勢就是直接生產(chǎn)成本，但是目前我國石油裝備制造業(yè)受市場（國際市場與國內(nèi)相關民營企業(yè)）攻擊嚴重，外部市場環(huán)境的變化要求我國石油裝備制造業(yè)必須進行管理革新，特別是在成本控制角度需要精進探索，傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向型成本控制已經(jīng)難以滿足我國石油裝備制造業(yè)精細化成本管理的需要，而戰(zhàn)略導向型的成本管理方式則可以適應石油裝備制造業(yè)新時期成本控制的大部分需求。戰(zhàn)略導向型的成本管理是指企業(yè)在進行成本管理之前要依據(jù)戰(zhàn)略目標進行成本管理價值確認，使成本管理服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，明確成本管理的戰(zhàn)略發(fā)展地位，為成本控制提供戰(zhàn)略保障和明確的戰(zhàn)略成本指標，使成本管理隨著長遠戰(zhàn)略目標進行革新，根本意義在于服務于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，謀求長遠的市場競爭優(yōu)勢。
二、石油裝備制造業(yè)成本管理存在的問題
中國石油裝備制造業(yè)在最近三十年的發(fā)展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短時間發(fā)展出來的輝煌成就下，卻有著極嚴重的管理問題。粗放式的經(jīng)營管理模式對于石油裝備制造業(yè)進入世界市場，并精進自身產(chǎn)品以獲取更大的經(jīng)濟利益十分不利，成為石油裝備制造業(yè)發(fā)展的阻礙。在石油裝備制造業(yè)精細化管理中，成本管理的精細化水平直接影響到企業(yè)經(jīng)營利益與市場競爭實力，但目前我國石油裝備制造業(yè)在成本控制角度仍然存在嚴重的滯后性，以下為其成本管理問題概述。
（一）成本管理受傳統(tǒng)觀念影響過多
前文提及，我國制造業(yè)具有極大的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，石油裝備制造業(yè)的.快速發(fā)展很大程度上也依賴于較低的生產(chǎn)成本。在我國市場與世界市場逐步進行交織的時代環(huán)境中，我國石油裝備制造業(yè)雖然在直接生產(chǎn)成本上占據(jù)優(yōu)勢，但是伴隨市場對于產(chǎn)品質量要求的提升，加之信息化貿(mào)易下銷售環(huán)境的變化，使得石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的研發(fā)成本、銷售成本占比逐漸提升，傳統(tǒng)生產(chǎn)導向型的成本管理模式已經(jīng)難以滿足石油裝備制造業(yè)的成本管理需求，單純的通過節(jié)約制造費用、直接生產(chǎn)成本的方式來進行成本控制只能作為成本管理的組成部分之一，石油裝備制造業(yè)更應該關注隱性成本。但是目前我國石油裝備制造業(yè)對于隱性成本的控制不夠，無論是在理論層次還是在實踐操作中，只關注客觀實際的成本控制，忽視了生產(chǎn)環(huán)境和文化氛圍對于提高勞動效率的價值；以及提升產(chǎn)品品質對于塑造企業(yè)品牌價值，建立高商譽的貢獻等問題，這些都是傳統(tǒng)成本控制觀念滯留下的弊端，而我國石油裝備制造業(yè)仍然還停留在其中。
（二）缺乏主觀環(huán)境下的成本控制
精細化管理下的成本控制應該關注主觀能動性對于制造業(yè)的價值以及其對成本構成的影響，這是生產(chǎn)導向型成本管理方式所忽視的，也是我國石油裝備制造業(yè)目前成本管理中存在的問題之一。石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，忽視了對員工工作價值的分析以及員工勞動強度的均衡控制，結果就是：第一，部分員工工作能力差，導致其工作時間內(nèi)設備利用率低，整體生產(chǎn)效率受到影響，放大產(chǎn)品生產(chǎn)成本；第二，缺乏績效考核，或者績效考核按班組、部門進行粗放式考核，員工工作價值難以獲取到相匹配的回報，不利于積極生產(chǎn)經(jīng)營氛圍的塑造，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售效率下降，不僅增加生產(chǎn)經(jīng)營成本，更拉長了石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期，造成資本壓力。主觀環(huán)境的建設對于成本控制影響較大，涉及范圍較廣，本文不再贅述，略舉上述兩例。
（三）成本管理缺乏戰(zhàn)略指導
在石油裝備制造業(yè)生產(chǎn)過程中，較多生產(chǎn)設備存在工藝落后、工作效率低、工裝精度差等問題，但是其生產(chǎn)的產(chǎn)品質量可以達到銷售水平。我國大部分石油裝備制造業(yè)，為了節(jié)約生產(chǎn)成本，對該類設備仍然持續(xù)使用，并作為主要生產(chǎn)設備之一，雖然產(chǎn)品可以銷售，但是市場口碑卻不高，難以建設有力的品牌價值。這樣的成本控制方式，一是造成了人力資源成本的浪費，拉低生產(chǎn)效率，二是品牌價值難以塑造，后期銷售費用自然提升。導致的直接后果就是該部分石油裝備制造業(yè)不僅生產(chǎn)效率低，銷售壓力大，整體的資金鏈被拉緊，造成資本結構壓力，難以滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求。
三、石油裝備制造業(yè)強化成本管理建議
（一）實施目標成本管理方法
目標成本管理方法是將企業(yè)預期利益需求與預期生產(chǎn)經(jīng)營活動進行評估，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行最終利潤區(qū)間的確認，進一步對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本區(qū)間進行劃分，是預算管理與精細化成本管理的結合，對新時期石油裝備制造業(yè)成本控制而言，目標成本管理可以滿足其大部分需求。將目標成本管理滲透至生產(chǎn)經(jīng)營活動中，并對成本要素進行定額，可以有效地在源頭提升石油裝備制造業(yè)成本的可控性。在實際工作中，通過目標成本核算，可以將成本的控制責任直接落實到部門和相關責任人，強化內(nèi)部成本控制意識，建立健全成本控制氛圍。
（二）建設精細化成本核算氛圍
石油裝備制造業(yè)可以通過塑造全員參與成本控制的企業(yè)氛圍，來發(fā)揮人力資源對于成本控制管理的積極作用，完善主觀環(huán)境建設，使成本控制滲透至企業(yè)文化中。筆者認為要在石油裝備制造業(yè)中短時間內(nèi)塑造出一個有效的全員參與成本控制的氛圍，最直接的方式就是通過建立健全成本績效考核制度，并深入貫徹。通過精細化管理中的定額成本管理，確定成本績效考核指標，并以此為標準對各部門與崗位進行成本責任細分，明確崗位成本控制責任，落實問責制度，對于未完成成本定額指標的部門與崗位工作者進行處罰，對于完成或超額完成成本績效考核的部門及崗位工作者給予適當?shù)莫剟睢？梢栽O置部分基層管理崗位為能夠有效保障成本定額指標實現(xiàn)的工作者提供晉升空間，一方面強化內(nèi)部工作人員參與成本控制活動的積極性，另一方面為企業(yè)留住基層成本控制人才，為戰(zhàn)略性成本控制管理奠定人力資源基礎。
（三）建設戰(zhàn)略型成本管理方式
如上文所述，石油裝備制造業(yè)出于保障短期利潤空間的考慮，一直對工藝落后、效率低下的設備難以舍棄，但是難以服務于長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對于石油裝備制造業(yè)而言這無異于飲鴆止渴。石油裝備制造業(yè)必須要抓住機遇，及時淘汰部分效率低下的設備，一方面可以通過引進新設備來強化企業(yè)生產(chǎn)力，減少不必要的損耗，增強企業(yè)成本和質量的競爭優(yōu)勢；另一方面又可以由國家負擔一部分設備升級費用，促進產(chǎn)業(yè)結構升級。在此機遇下，石油裝備制造業(yè)必須要通過建設戰(zhàn)略型成本管理方式，指導企業(yè)進行設備的更替，為實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標奠定基礎，保障企業(yè)未來生存發(fā)展的空間。
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