基于蛛網模型的集團國際戰略化研究論文
中國的大多數家電企業的所面臨的國際化程度比較低，那么作為中國家電企業之一的美的是否也在其列呢?筆者將利用國際化蛛網模型分析美的企業的情況，并就這個問題展開分析。
1 國際化蛛網模型
國際化蛛網模型認為企業國際化的程度主要由六個側面反映，每個側面又由若干個因素決定。[1]
1.1 跨國經營方式
本模型選擇“海外經營方式”和“經營對象”兩個指標考察企業跨國經營方式的國際化程度。經營方式為出口代理、經營對象是產品的話得1分;經營對象為出口子公司、經營對象為服務的得2分;經營方式為許可證、特許經營、管理合同、服務對象是技術的得3分;經營方式為合資、經營對象為部分生產系統的得4分;經營方式為獨資、經營對象為生產系統的得5分。分值越高代表國際化程度越高。
1.2 財務管理
財務管理是衡量企業國際化的重要方面。模型選擇“海外業務的財務管理體制”、“海外投資的資金籌措”、“海外子公司的資金運作體制”三個指標對財務管理的國際化程度進行分析。財務管理體制為按項目管理海外業務，海外資金籌措率在5%以下，資金運用無原則性規定的得1分;財務管理體制為海外業務與國內業務財務分開，并按國別管理，海外資金籌措率在6%~10%，海外機構的資金運用全權委與當地的得2分;財務管理體制為海外業務與國內業務財務分開，并按地域管理，海外資金籌措率在11%~20%，海外資金運作由海外地區管理中心掌握的得3分;財務管理體制為對海外子公司財務實行全球統一管理，海外資金籌措率在21%~50%，由總公司進行一元化管理的得4分;財務管理體制為國內業務和海外業務統一財務管理，海外資金籌措率在51%以上，由總公司進行一元化管理的得5分。
1.3 市場營銷戰略
在進行公司海外市場營銷戰略分析中，根據公司的投資和風險大小確定五種市場營銷活動，即市場調查、價格決定、流通渠道的選擇、促銷和廣告、向第三國市場擴展。營銷戰略的確定分別為總公司決定、海外公司決定、在與總公司商協的基礎上由海外公司決定、海外公司制定方案，由總公司個別決定、海外公司制定方案，由總公司根據全球戰略做調整后決定。根據上述情況實習營銷戰略的分別得1、2、3、4、5分。
1.4 組織結構
企業的管理組織形式是按照企業的權力主線，確定企業各層次、各部門的權力和職責范圍。此模型按照海外經營的發展階段，根據海外市場營銷戰略可以分為：職能部門管理國際業務、設立國際部、設立專職董事負責國際業務、成立國際公司、國內經營組織和國際經營組織一體化5個。這樣分別得到的分值為1、2、3、4、5分。
1.5 人事管理
跨國公司與國內企業最重要的差別之一在于其人事管理的特殊性，人事管理對于實現企業海外成長和經營目標是至關重要。其內容分別為：納入全公司范圍的長期計劃、納入海外事業部的長期計劃、根據需要進行臨時培訓、招聘人才、其他。對應的分值分別為5、4、3、2、1。
1.6 跨國化指數
跨國化指數反映跨國公司海外經營活動的經濟強度，是衡量海外業務在公司整體業務地位的重要的指標。聯合國跨國公司與投資司使用的跨國化指數由3各指標構成:跨國化指數=(國外資產/總資產+國外銷售/總銷售+國外雇傭人員/雇員總數)÷3×100%,然后在根據計算結果進行評分，標準如下：100%~80%得5分、79%~60%得4分、59%~40%得3分、39%~20%得2分、19%~1%得1分。
此模型從六個方面即跨國經營方式、財務管理、市場營銷、組織結構、人事管理和跨國化指數考察企業的.國際化程度。它們構成了企業國際化的蛛網圖形。
根據國際化蛛網模型，企業國際化程度可以分為高中低三等：
圖形面積在(0~20.117)之間的企業其國際化程度屬于低度國際化;
圖形面積在(20.117~40.232)之間的企業國際化程度屬于中度國際化;
圖形面積在(40.232~60.35)的企業其國際化程度則屬于高度國際化。
2 對美的公司國際化蛛網模型的量化評估
2.1 跨國經營方式
目前美的空調、冰箱、洗衣機、微波爐等產品主要出口到日本、歐盟、美國等發達國家。目前，美的越南平陽基地已建成投產，并在美國、德國、加拿大、英國、法國、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韓國、印度、菲律賓、新加坡、泰國、俄羅斯、巴拿馬、馬來西亞、越南等地設有21個海外機構。[2]美的跨國經營方式遵循了“漸進發展”的路徑，即間接出口→直接出口→海外生產。美的已經實現在海外獨資生產，向海外輸出整套的生產系統，所以美的在跨國經營方式這項的得分為5。
2.2 市場營銷
美的在市場營銷戰略的實施方面做得最好的是美的的品牌和廣大的營銷網絡。它在海外發展了100多個經銷商。美的不僅僅限于對國際市場的調查、促銷等，而是向第三國市場擴展，并且它的海外營銷戰略是由海外公司自己制定方案，然后提呈總公司，總公司在按全球戰略的發展進行調整，最終作出決定，在市場營銷方面的分值美的應該得5 分。
2.3 組織結構
美的在海外的業務是通過各個集團來管理，并沒有設立專門的國際部管理海外業務。這種組織結構是處于一個企業進行國際化的初級階段一般采用的形式。它不大有利于公司總部對國外經濟活動的管理和控制，協調國內市場和國外市場的關系，而美的的國際化的程度已經比較高，這種組織結構顯然不能適應它的國際化的發展的需要。[3]因而，美的在組織結構的分值為1。
2.4 財務管理
在財務管理方面，美的集團的海外業務與國內業務不統一，美的在中國國內通過上市來籌措資金，盈利情況很不錯，但海外市場的資金問題也主要靠國內來解決，在海外籌措資金的能力和渠道有限。所以美的在財務管理的得分為3。
2.5 人事管理
美的集團是非常注重人力資源，在人事管理方面它基本實現人才本土化，在海外的美的公司大部分員工是當地人。為了培養和吸納人才，美的集團到各大專院校進行畢業生的現場招聘會，吸引優秀畢業生來美的，而且對公司的職工美的每年選派大量的管理人員和技術骨干出國培訓。美的對海外派遣人員的培養與管理不是應一時的需要進行培訓，而是納入海外發展的長期計劃，所以美的的得分是4
2.6 跨國化指數
美的的海外銷售占公司總銷售的27%，海外雇傭人數占總雇用人數的5%左右，國外資產占總資產不足30%，根據計算，美的的跨國化指數小于19%，所以美的的分值為1。
那么美的的國際蛛網圖1所示。
根據計算，美的的國際化量化指數為以上多邊形面積=0.5×(3×5+5×5+3×4×Sin 45°+4×1×Sin 45°+1×1× Sin 45°+1×5×Sin 45°)
=35.554∈(20.117～40.232)
所以美的的國際化程度屬于中等水平。
3 美的公司實現國際化的策略
3.1 以金融危機為契機，增加在國外市場份額
美的在海外設廠的地方只是集中在東南亞地區。而向歐美等發達國家則集中采用出口方式。其原因主要是東南亞市場的勞動力相對便宜，并且競爭少;而歐美等發達國家的勞動力相對較貴，并且競爭激烈。而這次席卷全球的金融危機的到來，則打破了原來固有的格局。因而，原來阻礙美的公司的強烈的競爭目前已經不再強勢，美的可以考慮在歐美等發達國家進駐設廠，并且由于金融危機的影響，當地的勞動力成本也不再向像前那么高了。當然，美的所在的中國，也受到了金融危機的影響。盡管如此，美的在中國可以有家電下鄉以及政府的一些支持政策的鼓勵，所以，金融危機對于美的來說，這是一個走出去的很好的契機。
3.2 優化組織結構
美的要想深入國際化的發展戰略，必須對組織結構進行改進。為此，他可以借鑒日立和日產公司所采用的職能型全球性結構，或者采用飛躍式演變方式，將組織結構改革成大陸結構、網絡結構或矩陣結構這些外向型結構。一般的跨國企業組織結構形式的發展過程可用如下簡式表達：銷售部→出口部→國際部→按職能地區或產品劃分下全球性結構→混合成矩陣式的全球性結構。[4]
3.3 完善產品策略
努力不斷地開發新產品。不斷開發、推出新產品是企業生存發展的關鍵。并完善外延產品。家電產品是耐用消費品，售后服務的好壞可以影響到品牌的樹立。良好周到的服務如免費送貨上門、維修、安裝、調試、零部件供應、技術人員培訓、分期付款、色調包換等能鞏固或者增加顧客對產品的滿意度。
3.4 實行好的價格策略
仔細分析當地消費者的需求。每一個國家消費者的需求不同，發達地區收入水平高，對家電產品的需求價格彈性小，發展中國家經濟發展水平低，家電產品的需求價格彈性大，兩個市場的需求數量也不盡相同，消費家電產品的基礎設施水平等非價格因素也決定了各國的家用電器需求曲線的不同。[5]因而實行的價格策略也要分別對待。
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