財務(wù)管理規(guī)范性論文
得益于市場經(jīng)濟(jì)體系的進(jìn)一步完善，財務(wù)管理的作用日漸突出，在現(xiàn)代公司管理中逐步取得核心地位。以下是小編為大家準(zhǔn)備好的財務(wù)管理規(guī)范性論文，歡迎大家閱讀參考！
【摘要】得益于市場經(jīng)濟(jì)體系的進(jìn)一步完善，財務(wù)管理的作用日漸突出，在現(xiàn)代公司管理中逐步取得核心地位。然而，我國公司財務(wù)管理模式仍存在許多問題，嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展，需要不斷完善和改進(jìn)。文章結(jié)合我國公司集團(tuán)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，闡述建立現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式的必要性，在分析現(xiàn)有問題的基礎(chǔ)上有針對性地提出完善對策。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 財務(wù)管理模式 問題 完善
一、引言：建立現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式的必要性
殘酷的競爭環(huán)境，使公司背負(fù)著較大的生存壓力。建立現(xiàn)代財務(wù)管理模式，完善財務(wù)管理機(jī)制，雖不能確保公司在競爭中脫穎而出，卻足以指導(dǎo)其補(bǔ)強(qiáng)財務(wù)短板、彌補(bǔ)管理漏洞，不至于因?yàn)樨攧?wù)管理制度缺陷而被優(yōu)勝劣汰的市場選擇機(jī)制所淘汰。
現(xiàn)代公司制度要求建立現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式。現(xiàn)代公司制度絕非抽象的概念，也非孤立的項(xiàng)目，而是涉及面較廣的系統(tǒng)性工程。其中，公司產(chǎn)權(quán)制度的變革、組織形式的改變、不同經(jīng)濟(jì)參與者之間關(guān)系的規(guī)范與重塑等均要求建立現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式，均需要建立完善的財務(wù)管理機(jī)制。
現(xiàn)代財務(wù)管理模式是現(xiàn)代資本運(yùn)營制度的重要保障。投資主體的多元化已然成為現(xiàn)代公司制度的一大特征，單一資產(chǎn)管理模式無法滿足投資資產(chǎn)的效能最大化要求，現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式的建立勢在必行，財務(wù)管理機(jī)制的完善勢在必行。
二、我國現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式存在的問題
（一）財務(wù)組織機(jī)構(gòu)一元化導(dǎo)致財務(wù)管理理念落后
在我國，絕大多數(shù)公司的會計工作與財務(wù)管理工作混然一體，具體表現(xiàn)為：兩項(xiàng)工作由同一個機(jī)構(gòu)、同一套人馬執(zhí)行，未能實(shí)現(xiàn)組織上和職責(zé)上的分離。此種會計工作與財務(wù)管理不作區(qū)分的傳統(tǒng)，使得公司在現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)了重會計輕財管的問題，財務(wù)管理常常被置于陰暗的角落，難以發(fā)揮應(yīng)有的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。
組織機(jī)構(gòu)的高度統(tǒng)一削弱了財務(wù)人員的財務(wù)管理意識，使其風(fēng)險收益意識薄弱，理念比較落后。體現(xiàn)在財務(wù)管理實(shí)踐上便是許多做法欠缺合理性：籌資時，將獲取計劃籌資額作為唯一目標(biāo)，很少乃至從不考慮目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的保持以及不同籌資方案下籌資成本的比較;投資時，過分關(guān)注投資方案的回報絕對值，忽視投資與回報的相對數(shù)比較以及取得回報的時間長度。這種落后的財務(wù)管理理念指導(dǎo)下的不合理工作實(shí)踐很容易使公司面臨資本結(jié)構(gòu)頻繁變動、資本成本過高、流動資金短缺等困境。
（二）缺乏統(tǒng)一有效的財務(wù)管理體系
戰(zhàn)略擴(kuò)張是公司集團(tuán)與生俱來的戰(zhàn)略傾向。通過戰(zhàn)略擴(kuò)張，公司可以兼并競爭對手、涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、增強(qiáng)自身財務(wù)穩(wěn)定性，從而使公司集團(tuán)在殘酷的競爭中立于不敗之地。然而，應(yīng)運(yùn)而生的關(guān)聯(lián)主體是形形色色、各有差異的：母子公司之間、兄弟公司之間以及其它關(guān)系的主體之間，無論是規(guī)模上、組織結(jié)構(gòu)上，還是經(jīng)濟(jì)實(shí)力上不可能完全一致。這在客觀上導(dǎo)致各主體采用的財務(wù)管理模式千差萬別，財務(wù)管理水平參差不齊。缺乏統(tǒng)一有效的財務(wù)管理體系不利于中央集權(quán)，會使集團(tuán)內(nèi)各主體各自為政，最終控制方對于整個集團(tuán)財務(wù)的掌控力度大打折扣，難以在整體范圍之內(nèi)合理調(diào)度公司資產(chǎn)，難以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，難以保證公司總體發(fā)展目標(biāo)的低成本實(shí)施，這對公司集團(tuán)好不容易積累起來的規(guī)模優(yōu)勢而言，是一種赤裸裸的消耗。
（三）資金管理制度不夠完善
從籌資角度看，即便是在籌資途徑多樣化的今天，公司集團(tuán)仍舊習(xí)慣性的依賴銀行貸款。不可否認(rèn)，銀行貸款的確擁有成本低、籌資周期短等優(yōu)勢。但長此以往，卻使公司融資渠道漸趨閉塞，資金來源不足，制約了公司集團(tuán)的高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張。從投資角度看，多數(shù)公司集團(tuán)未形成系統(tǒng)的投資管理體制，忽視投資的科學(xué)管理與戰(zhàn)略性規(guī)劃。成員公司擁有較大的投資自主權(quán)，為自身利益完全不顧公司集團(tuán)整體利益的亂投資現(xiàn)象比比皆是，無法實(shí)現(xiàn)整體投資效益的增加，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。當(dāng)某些成員公司存在大量閑置資金，而其它成員公司出現(xiàn)嚴(yán)重的資金短缺時，集團(tuán)總部若發(fā)揮不好對集團(tuán)資金的合理配置作用，將會使持有成本與短缺成本同時存在，極大增加集團(tuán)總成本。
（四）財務(wù)監(jiān)督缺乏力度，財務(wù)控制機(jī)制不完善
公司集團(tuán)規(guī)模宏大、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、涉及行業(yè)廣泛，其財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)控制難以有效地波及所有主體，監(jiān)控效果勢必大打折扣。面對復(fù)雜的財務(wù)管理環(huán)境與會計核算，穿透力薄弱的財務(wù)監(jiān)管，難以對公司集團(tuán)整體效益形成有效的保護(hù)。集團(tuán)內(nèi)部審計作用有限，一方面風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫴豢赡苓M(jìn)行事無巨細(xì)的監(jiān)督，另一方面面對復(fù)雜的信息技術(shù)環(huán)境傳統(tǒng)審計手段早已力不從心。財務(wù)關(guān)系與財務(wù)活動是公司集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督的對象。從流程來看，絕大多數(shù)公司集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)督與控制并沒有貫徹到全程，“重事后、輕事前及事中”的理念與實(shí)踐仍然風(fēng)行，事前階段與事中階段仍舊是預(yù)防性控制與反饋性控制的真空地帶。
三、完善現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式的對策
（一）逐步打破財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的一元化，實(shí)現(xiàn)財務(wù)和會計的職能分離
現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式要求實(shí)現(xiàn)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的二元化甚至多元化。考慮到組織結(jié)構(gòu)的分離勢必增加公司的管理成本，財務(wù)管理和會計工作的分離可以逐步實(shí)現(xiàn)：規(guī)模較小、實(shí)力較弱的公司可以先從財務(wù)管理理念的灌輸與培育做起，使財務(wù)人員樹立財務(wù)管理意識，實(shí)務(wù)中注意財務(wù)管理知識的結(jié)合與運(yùn)用。待到時機(jī)成熟，再單獨(dú)設(shè)立與會計機(jī)構(gòu)平行的財務(wù)管理部門;實(shí)力雄厚、財務(wù)基礎(chǔ)較好的公司集團(tuán)可以徹底調(diào)整傳統(tǒng)型財務(wù)管理的定位，直接設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，充分利用掌握的市場信息，運(yùn)用現(xiàn)代財務(wù)管理手段，將資本的管理與運(yùn)作同開放的市場相聯(lián)動。除財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的二元化之外，設(shè)立集團(tuán)財務(wù)公司可以成為打破財務(wù)組織機(jī)構(gòu)一元化的另一種選擇，財務(wù)管理與融資業(yè)務(wù)由集團(tuán)財務(wù)公司專門負(fù)責(zé)可以增強(qiáng)財務(wù)管理的專業(yè)性。
（二）統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)財務(wù)管理模式，加強(qiáng)中央集權(quán)
實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理模式的大一統(tǒng)，有助于資源的最優(yōu)配置，減少集團(tuán)內(nèi)耗，將理論上的規(guī)模效益轉(zhuǎn)化為實(shí)際的規(guī)模優(yōu)勢。一方面，可以由集團(tuán)母公司制定集團(tuán)層面資金管理與核算的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各關(guān)聯(lián)主體貫徹執(zhí)行，消除財務(wù)管理模式上的各自為政;另一方面，可以由集團(tuán)母公司向各管理主體委派財務(wù)管理負(fù)責(zé)人，通過財務(wù)管理負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)體系的統(tǒng)一。此外，還可以成立獨(dú)立的.集團(tuán)財務(wù)管理公司，各關(guān)聯(lián)主體不再享有財務(wù)管理權(quán)限，其籌資、投資等財務(wù)管理活動由集團(tuán)財務(wù)管理活動全權(quán)負(fù)責(zé)。無論哪一種具體措施，都可以收回下級單位過多的財務(wù)管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理模式的統(tǒng)一。 （三）完善資金管理制度，統(tǒng)籌資金使用安排
公司集團(tuán)應(yīng)當(dāng)開闊視野、拓展思路，除銀行貸款外，大膽嘗試信托融資、發(fā)行股票與債券等其它籌資方式。公司可以嘗試同時使用多種籌資方式，完善籌資結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌投資安排，制定統(tǒng)一的投資策略與投資規(guī)范，在集團(tuán)層面形成統(tǒng)一的指導(dǎo)思想。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)整體效益作為重要參考因素，制定科學(xué)合理的成員公司管理層考核指標(biāo)，避免成員公司管理層盲目追求業(yè)績而置公司集團(tuán)整體利益于不顧。公司集團(tuán)總部應(yīng)實(shí)時關(guān)注各成員公司的資金狀況，站在整體角度統(tǒng)籌資金使用，引導(dǎo)資金由閑置公司流向短缺公司，避免集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金持有成本與短缺成本的同時存在，使集團(tuán)整體的資金成本維持在最低水平。
（四）加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，完善財務(wù)控制機(jī)制
集團(tuán)公司財務(wù)管理的復(fù)雜性要求財務(wù)監(jiān)督在制度建設(shè)與機(jī)構(gòu)設(shè)置上下工夫，財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)確保職能的履行足以涉及所有子公司及其它關(guān)聯(lián)主體。集團(tuán)內(nèi)部審計也應(yīng)當(dāng)順勢升級，一方面要進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部審計的獨(dú)立地位，確保內(nèi)部審計工作不受干擾，確保監(jiān)督工作的客觀性;另一方面要順應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展要求，培訓(xùn)內(nèi)部審計人員，使其掌握信息技術(shù)審計的一般技能。
事前監(jiān)督、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督是密切相關(guān)、環(huán)環(huán)相扣的三個階段，事前監(jiān)督與事中監(jiān)督的存在既可以防患于未然，又可以增強(qiáng)事后監(jiān)督的效果。針對財務(wù)管理過程中，“重事后、輕事前及事中”的監(jiān)督理念與實(shí)踐，公司集團(tuán)有必要在事后之外的其它階段設(shè)置行之有效的預(yù)防性控制與反饋性控制，確保財務(wù)管理的全部過程均被置于監(jiān)督控制之下。預(yù)算制度的運(yùn)用與完善有助于將監(jiān)督貫穿于財務(wù)管理過程的始終，是增強(qiáng)公司集團(tuán)財務(wù)管理效果的重要手段。
四、結(jié)語
市場經(jīng)濟(jì)體制的完善為現(xiàn)代公司制度的發(fā)展提供了良好的市場環(huán)境，然而計劃經(jīng)濟(jì)體制的陰影并未完全消除，這在財務(wù)管理方面體現(xiàn)得尤為明顯。就我國公司集團(tuán)而言，財務(wù)組織機(jī)構(gòu)一元化的格局亟待打破，統(tǒng)一有效的財務(wù)管理體系有待建立，相對落后的資金管理制度以及財務(wù)監(jiān)督機(jī)制急需完善。唯有正視和積極應(yīng)對，我國的現(xiàn)代公司財務(wù)管理模式才能真正地確立。
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